شركت تولیدی آرد X در مرحله اول حیات خود سال 1373 نسبت به اخذ پروانه تاسیس اقدام و از ارديبهشت ماه سال 1382 فعاليت خود را با احداث کارخانه تولید آرد در شهرستان مشهد واقع در استان خراسان رضوی آغاز  و اقدام به تولید انواع مختلف آرد با درجه استخراج ( ميزان سبوسگيري ) متفاوت و دانه بندي مناسب نموده و در ادامه اين شركت که در ابتدا داراي ظرفیت ذخیره سازی گندم با ظرفيت 20 هزار تن جهت نگهداري ماده اوليه شرکت ( گندم ) بود برحسب نياز اقدام به ساخت سيلوي مكانيزه ديگري با ظرفيت 30 هزار تن و توان تخليه ، پركردن و دوران 100 تن در ساعت نمود و به روند رشد خود از طریق خلاقیت ادامه داده است.  در سال 1392 این شرکت به دلایل مدیریتی و شرایط حاکم دچار بحران رهبری گردید و مشاورینی از خارج از شرکت برای حل بحران به کمک مدیریت آمده و با تصمیمات گرفته شده  ،مدیریت این شرکت توسط اعضای هیات مدیره تغییر کرده و و مدیر جدید این شرکت با انگیزه و ایده های جدید در این حوزه فعالیت خود را آغاز نمود و بدین ترتیب شرکت بحران رهبری را پشت سر گذاشته و وارد مرحله جدید حیات خود شده است . از اقدامات بارز و تاثیرگذار این شرکت بروز نمودن تجهیزات و ماشین آلات مورد استفاده متناسب با نیاز مشتریان و همچنین استفاده از نیروهای انسانی بومی متعهد و متخصص بوده که با آشنایی با شرایط موجود و ارتباط نزدیک با مشتریان عمده شرکت و ارزیابی و رصد اقدامات و وضعیت رقبا ، بستر رشد شرکت را در کمترین زمان ممکن پس از وقوع بحران رهبری را فراهم آوردند و نکته قابل توجه در خصوص ایجاد بحران رهبری در این شرکت عدم آشنایی مدیران گذشته با فرهنگ و روابط اجتماعی مشتریان و کارکنان شاغل در شرکت بود که علیرغم تلاش مدیران برای کنترل و هدایت شرکت به دلیل عدم توافق و اجماع میان مدیران رده بالا، این ممکن میسر نشد.

استراتژی سازمان شما توسط چه کسی تعیین می شود و این استراتژی برای سال جاری و سال آینده چیست؟

تعیین استراتژی به شرکت این امکان را می دهد که به شیوه خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می شود که شرکت دارای ابتکار عمل باشد و فعالیتهایش را به گونه ای در آید که اعمال نفوذ نماید و بدین گونه سرنوشت خود را رقم زند و آینده را تحت کنترل خود در آورد. همچنین به شرکت کمک می کند که مجاری استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول تر و منطقیی  تر راه ها  یا  گزینه های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی های بهتری را تدوین نماید. در شرکت تولید آرد X مسئولیت تعیین استراتژی به عهده مدیرعامل بوده که این فرایند تدوین استراتژی را به کمک مشاورنی از خارج شرکت انجام می دهد . فرایند تدوین استراتژی در شرکت تولید آرد X بدین صورت است که ابتدا درخواستی از طرف مدیرعامل به منظور تدوین استراتژی جدید به دلیل ایجاد شرایط خاص در بازار نظیر پیدا شدن رقیبی تازه در بازار ، تغییر قیمتهای مواد اولیه و یا روش تهیه و تامین آنها ، تغییر ذائقه مشتریان و ... به هیات مدیره داده می شود سپس بعد از تایید هیات مدیره مدیر عامل به کمک مشاورین مدیریت استراتژیک طی برگزاری جلسات تخصصی و تحقیقاتی که از وضعیت بازار صورت می پذیرد برنامه استراتژیک شرکت را تدوین و برای تایید به هیات مدیره شرکت ارائه میکنند . از  ویژگی های اصلی یک برنامه استراتژیک این است که  به تاثير عوامل خارجي توجه مي‏كند،آينده‏نگر است،نوعي برنامة بلندمدّت است،مديريت عالي مسئول اجرای آن مي‏باشد،زمينة اساسي براي تمامي برنامه‏هاي ديگر در سطوح سازماني را ترسيم مي‏كند،موجب هدايت تمامي سازمان مي‏شود،به‏علت تجسم بهتر و دقيق آينده، امكان رسيدن به‏اهداف بيشتر است،بدون برنامه‏ريزي عملياتي قابل اجرا نمي‏باشد.در واقع برنامه‏ريزي استراتژيك به دو سوال پاسخ مي‏دهد: 1- چه بايد بكنيم؟ (اهداف) 2- چگونه بايد انجام دهيم؟ (استراتژی) برنامه تدوین شده برای این شرکت نیز حاوی چشم انداز، ماموریت شرکت، اهداف بلند مدت ،  ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (تحلیل نقاط قوت و ضعف) و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (تحلیل فرصتها و تهدیدات )و همچنین ماتریس مقایسه ای رقابت که به ارزیابی توانایی ها و وضعیت دو واحد از اصلی ترین رقبای  شرکت در بازار می پردازد و ماتریس SWOT و ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی QSPM و در نهایت تعیین استراتژی مورد عمل شرکت  می باشد. در برنامه استراتژیک تدوین شده برای شرکت سه استراتژی با توجه به شرایط موجود دربازار  برای اجرا در سال جاری و سال آتی پیشنهاد و توسط هیات مدیره مورد تایید قرار گرفت این استراتژی ها  با توجه به جذابیت و اولویت تعیین شده برای اجرا در سال جاری و سال آتی به شرح ذیل می باشند: 1- اولویت همکاری با کارفرمایان بزرگ و مشتریان عمده برای تضمین افزایش سهم شرکت از سهم بازار 2- توسعه حوزه ارائه تولیدات و خدمات از سطح استان به سراسر کشور 3- استفاده از حسن شهرت شرکت براي جذب افراد نخبه برای ارتقای سطح دانش شرکت.

سطوح استراتژی که در سازمان شما موجود است را تقسیم بندی کرده و نوع آنها و 5 عامل ذکر شده را بررسی کنید.

فرايند برنامه ریزی و مديريت استراتژيك در شرکتهای خصوصی داراي سه سطح است، بدين معني كه استراتژي ها در این شرکتها در سه سطح از سازمان تعيين مي شوند، در شرکتهایی كه كوچك بوده و از ساختار تخت تري برخوردارند، ممكن است در دو سطح تعيين شوند (معمولا سطح كل سازمان و سطح واحدهاي كسب و كار يكي است) سطوح سه گانه مديريت استراتژيك عبارتند از:

 

سطح كل سازمان: انتخاب نوع کسب و کار، هدف از تدوين استراتژي در اين سطح، هدايت كل مجموعه و تخصيص بهينه منابع در آن است. در واقع جهت حركت كل گروه سازماني در اين سطح مشخص مي شود و اهداف و مقاصد عمومي به منظور نيل به آنها تعيين مي شوند. استراتژي هاي اين سطح را استراتژي هاي كل شركت مي نامند. بیشتر برای شرکتهای چند کسب و کاره کاربرد دارد. مثلا سامسونگ تصمیم‌گیری می‌کند که چه محصولاتی را در چه ناحیه‌هایی تولید و ارائه کند و یا چه محصولاتی را حذف کند و همچنین چه واحدهای تولیدی را در چه ناحیه‌هایی از بازار برای تولید کدام محصولات راه‌اندازی کند. از ابزارهای معروف و پرکاربرد برای تدوین این استراتژی، ماتریس بوستن یا BCG است.

سطح بخشي/ كسب و كار:  چگونگی رقابت در کسب و کار انتخاب شده. مثلا اینکه حال برای تولید یا ارائه محصول/خدمات X بهتر است که از چه روشهایی استفاده کنیم(استراتژی بازاریابی) مثلا بهتر است محصولمان کاملا متفاوت باشد یا اینکه کاملا رهبر بازار باشیم و ...

سطح وظيفه اي: در اين سطح نيز براساس اهداف و استراتژي هاي سطوح بالاتر براي هركدام از وظايف واحدهاي تجاري استراتژيك، استراتژي وظيفه اي تعيين مي شود. مسئوليت بزرگتر و اصلي مديران اين سطح، اجرا يا پياده كردن استراتژي ها و برنامه هاي استراتژيك سازمان است. براي سطح وظيفه اي ممكن است مجموعه اي از استراتژي ها وجود داشته باشد كه هركدام در جهت استفاده بهينه از منابع دردسترس بمنظور كمك به استراتژي هاي واحد بازرگاني تدوين مي شوند. استراتژي هاي اين سطح را استراتژي هاي وظيفه اي مي گويند. مثلا استراتژی منابع انسانی، استراتژی مالی و ...

همانطور که گفته شد در شرکتهایی كه كوچك بوده و از ساختار تخت تري برخوردارند،اغلب استراتژی ها در دو سطح تعيين شوند و معمولا سطح كل سازمان و سطح واحدهاي كسب و كار يكي است. در شرکت تولیدی آرد X هم به دلیل کوچک بوده شرکت  سطوح استراتژی در دو سطح  تعیین می شود : سطح کلان شرکت و کسب و کار که در آن استراتژی های مربوط به سرپرستی ، هدایت و همچنین استراتژی های رقابتی توسط مدیر عامل و اعضای هیات مدیره تعیین می شود بدین صورت که با توجه به شرایط حاکم در داخل و خارج شرکت برنامه استراتژیک تعیین و برای اجرا ابلاغ می شود و در سطح وظیفه ای نیز مدیران حوزه های مختلف نظیر مالی ، بازاریابی، فنی ، اداری و ... استراتژی های بخشی خود نظیر استراتژی های مالی ، استراتژی های تولید و عملیات ، استراتژی های تکنولوژی ، استراتژی های بازاریابی و ... را با توجه به استراتژی کلان و اهداف تعیین شده در سطح کلان سازمان برای اجرا تعیین می کند بطور مثال با توجه به استراتژی کلان تعیین شده برای شرکت که اولویت همکاری با کارفرمایان بزرگ و مشتریان عمده برای تضمین افزایش سهم شرکت از سهم بازار می باشد در حوزه بازایابی تمرکز ارتباط و جلب رضایت به روی مشتریان عمده بوده و از طریق انتقال انتظارات و خواسته های آنها به مدیران عالی شرکت برای جلی نظر و همکاری با آنها راهکارهایی در ظر می گیرد و همچنین در حوزه تکنولوژی هم با توجه به هدف تعیین شده در رابطه با همکاری با کارفرمایان و مشتریان عمده و افزایش سهم بازار ، نیاز به بروز رسانی تجهیزات ، ماشین آلات و تکنولوژی مورد استفاده در فرایند تولید محصول می باشد که این واحد با ارائه پیشنهادات خود به مدیران عالی نظیر خرید والسهایی با تکنولوزی جدید جهت تولید محصول با کیفیت تر و ظرفیت تولید بیشتر در جهت استراتژی های کلان شرکت اقدام نمود.

در تدوین استراتژی رقابتی برای شرکت که در سطح کلان استراتژی شرکت انجام می شود پنج عامل مورد بررسی قرار گرفته است: 1- مشتریان: مشتریان این شرکت را نانوایی ها ، مجتمع های پخت نان و کارخانجات کیک و کلوچه  و سایر مصارف آرد بر تشکیل می دهند. با بررسی انجام شده از شرایط موجود در بازار و همچنین وضعیت و توانایی های شرکت در خصوص نقاط قوت و ضعف و نیز فرصتها و تهدیداتی که متوجه شرکت می باشد مدیران این شرکت تصمیم بر تمرکز بر مشتریان عمده و جلب نظر آنها برای افزایش همکاری  به منظور افزایش سهم شرکت در بازار از طریق افزایش کیفیت محصولات تولیدی، ارئه خدمات رایگان نظیر حمل و تسهیل در فرایند خرید از طریق راه اندازی فروش اینترنتی و... گرفته اند.  2- تازه واردها: با توجه به سیاستهای دولتی موجود و همچنین شرایط حاکم بر بازار تولید و مصرف آرد امکان اخذ مجوز و ورود به این صنعت برای کسانی که در نظر دارند وارد آن شوند دشوار شده و با توجه به مشکلاتی که در حوزه سیاستهای دولتی در خصوص حمایت از این صنعت نظیر تسهیل  و حمایت از صادرات، معافیت های مالیاتی و گمرکی و .... وجود دارد این صنعت جذابیت بالایی برای سرمایه گذاران در حال حاضر ندارد لذا در این حوزه مدیران عالی شرکت استراتژی خود را بر مبنای تهدید کم به لحاظ ورود تازه وارد ها تدوین کرده اند. 3- تامین کنندگان مواد اولیه: با توجه به اینکه عمده مواد اولیه مورد استفاده در شرکت توسط دولت  و با نرخی مشخص و مصوب برای همه واحدهای تولید آرد ،تامین می شود. این شرکت نگرانی چندانی از بابت تامین مواد اولیه به لحاظ کمی نداشته و تمرکز خود را  بر روی تحویل گندم هایی با کیفیت بهتر و از مبادی مورد نظر خود( به لحاظ فاصله با شرکت  و شرایط نگهداری در مبداء) قرا داده است.4- محصولات و کالاهای جایگزین: محصولات تولید این شرکت انواع آرد گندم با در جه سبوس گیری متفاوت و همچنین سبوس خوارکی و دامی می باشد. با توجه با اینکه در برخی از اوقات با توجه به شرایط بازار ( رکود و ...)  درخواست ها و تقاضا ها برای خرید ارد کاهش پیدا می کند این شرکت برای تامین هزینه های و کسب درآمد در این شرایط نسبت به احداث سیلوهای استاندار ذخیره سازی گندم نموده و از طریق اجاره آنها به دولت و گرفتن هزینه انبارداری کسب درآمد نموده است.5- رقبا: با توجه به وجود دو شرکت تولیدی ارد دیگر در منطقه مدیرعامل و اعضای هیات مدیره شرکت در فرایند تدوین برنامه استراتژی، توانایی ها و وضعیت این رقبا را از طریق ماتریس مقایسه ای رقابت بررسی و با توجه به آن استراتژی های کلان شرکت را تعیین نموده اند.

بر مبنای تجزیه و تحلیل SWOTشرکت خود راارزیابی نمایید.

در این تجزیه و تحلیل از تقابل عوامل داخلی و خارجی، راهبردهاي مناسبی تدوین میشوند. مطابق با ساختار کلی ماتریس، مقایسه عوامل با یکدیگر به صورت گروهی انجام گرفته و در نهایت راهبردهاي ممکن و تدوین راهبرد، استخراج می شود. ماتريس SWOT يكي از ابزا ر هاي مهمي در تجزيه و تحليل است كه مديران از طريق آن مي توانند اطلاعات را مقايسه كرده و چهار نوع استراتژي ارايه نمايند. مقايسه كردن عوامل اصلي داخلي و خارجي، از مهم ترين بخش هاي اين ماتريس است؛ زيرا به قضاوت هاي دقيقي نياز دارد. راهبردهاي ممکن را میتوان در چهار دسته برشمرد:

- راهبردقوت/ فرصت، که شرکت با بهره جستن از قوتها درصدد بهره برداري از فرصتها برآید یعنی، راهبرد تهاجمی تدوین کند.در قالب اين استراتژيها ، سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلي مي كوشد از فرصتهاي خارجي بهره برداري كند.

 راهبردضعف/فرصت، که شرکت با بهره جستن از فرصتها نقاط ضعف را از بین ببرد. یعنی، راهبرد محافظه کارانه تدوین کند، هدف از اين استراتژي ها اين است كه سازمان با بهره برداري از فرصت هاي موجود در محيط خارج بكوشد نقاط ضعف داخلي را بهبود بخشد.

- راهبردقوت/تهدید،که شرکت براي احتراز از تهدیدها از قوتها استفاده کند. یعنی، راهبرد رقابتی تدوین کند. شرکت ها در اجرای این استراتژی می کوشند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود در محیط را کاهش دهند یا آنها را از بین ببرند.

راهبردضعف/تهدید، که شرکت براي احتراز از تهدیدها و ضعف ها سعی بر کاهش آن دارد .یعنی، راهبرد تدافعی تدوین کندسازمانهايي كه اين استراتژيها را به اجرا در مي آورند، حالت تدافعي به خود مي گيرند و هدف، كم كردن نقاط ضعف داخلي و پرهيز از تهديدات ناشي از محيط خارجي است.

 

               عواملداخلي

          

         عوامل خارجي                      

نقاط قوت

(S)

نقاط ضعف

(W)

فرصتها

(O)

استراتژيهاي

SO

استراتژي هاي

WO

تهدیدات

(T)

استراتژي هاي

ST

استراتژي هاي

WT

 

 

براي تهيه ي ماتريس SWOT هشت مرحله بايد طي شود :

  1. تهيه ي فهرستي از فرصت هاي عمده محيط خارجي سازمان
  2. تهيه ي فهرستي از تهديد هاي عمده ي محيط خارجي سازمان
  3. تهيه ي فهرستي از نقاط قوت عمده ي داخلي سازمان
  4. تهيه ي فهرستي از نقاط ضعف عمده ي داخلي سازمان.
  5. مقايسه ي نقاط قوت داخلي با فرصت هاي خارجي و وارد كردن نتيجه، در گروه استراتژي های SO
  6. مقایسه ي نقاط ضعف داخلي با فرصت هاي خارجي و وارد كردن نتيجه، در گروه استراتژي هاي WO
  7. مقايسه ي قوت هاي داخلي با تهديد هاي خارجي و وارد كردن نتيجه، در گروه استراتژي هاي ST
  8. كاهش ضعف هاي داخلي و پرهيز از تهديد ها خارجي و وارد كردن نتيجه، در گروه استراتژي هاي WT

 

حال با توجه به توضیحات بالا به ارائه ماتریس فرصت،تهدید، قوت، ضعف و بیان استراتژی های ارائه شده برای شرکت تولیدی آرد X  می پردازیم.        

ماتريس SWOTشرکت تولیدی آردX

                         

 

 

                               عوامل داخلي

 

 

عوامل خارجي

نقاط قوت

(S)

1- ارتباطات قوی مدیران میانی با کارفرمایان و مشتریان

2- دانش فنی و تجربه بالای پرسنل

3- برخورداري از تجهیزات نوین

4- سابقه اجرایی قوی

5- رضایت کارفرمایان و مشتریان و پايبندي به اصول اعتقادي و حرفه ای

6- سهم قابل قبول شرکت از سهم بازار

7- اعتبار، قدمت و حسن شهرت شرکت

8- کیفیت بالاي تولیدات و خدمات ارائه شده

9- انجام تعهدات در زمان خواسته شده

10- وجود نيروي انساني متعهد و معتقد در شرکت

نقاط ضعف

(W)

1- عدم ثبات در مدیریت

2- نداشتن گواهینامه سيستم مديريت محيط‌زيست (ایزو 14001)،در بازار رقابتی شدید تولید کنندگان

3- وصول طولانی مدت مطالبات

4- تمرکز بیشتر شرکت در امر آسیابانی و تولید آرد و نپرداختن به امر بازاریابی برای ذخیره سازی گندم به اندازه کافی

5- عدم توسعه توان فنی و اقتصادی و مدیریتی  مدیران و متخصصین شرکت جهت ارائه تولیدات و  خدمات به خارج از کشور

فرصت ها

(O)

1- تمایل کارفرمایان (بخصوص دولت)به همکاری با تولیدکنندگان با سابقه ، موفق و قوی

2- امکان توزیع محصول و ارائه خدمات در سراسر کشور

3- تقاضاي بالای برای تولیدات و  خدمات ارائه شده در حیطه فعالیت شرکت

4- وجود بستراطلاعاتي ارتباطي (اينترنت، وب سايت و ...) و حضور در نمایشگاه ها در معرفي تولیدات و خدمات شرکت به مشتریان و کارفرمایان

5- افزایش عدم اشتغال میان قشر تحصیلکرده جامعه و نرخ بالای بیكاري آنان و ميل به استخدام در شرکت

6- هزینه بالاي سرمایه گذاري اولیه

استراتژي هاي

SO

1-توسعه حوزه ارائه تولیدات و خدمات از سطح استان به سراسر کشور s1,s9,s4,s6,o2,o1,o6

2- اولویت همکاری با کارفرمایان بزرگ و مشتریان عمده برای تضمین افزایش سهم شرکت از سهم بازار s7,s8,s5,o3,o4

3- استفاده از حسن شهرت شرکت براي جذب افراد نخبه برای ارتقای سطح دانش شرکت s7,o4,o5

 

 

 

استراتژي هاي

WO

1- تمرکز بیشتر شرکت در ارائه خدمات ذخیره سازی به صورت هرچه تخصصی تر برای تبدیل شدن به قطب پر قدرت در ارائه خدمات ذخیره سازی گندم  w4,o2,o3

2- به حداقل رساندن هزینه ها  برای جذب کارفرمایان قوی

w1,w3,o3,o2

تهدیدات

(T)

1- نوسان بالاي قیمت گندم و لوازم و قطعات یدکی در داخل کشور

2- محدود بودن تأمین کنندگان مواد اولیه که بطور معمول دولت می باشد

3- عدم افزایش نرخ خدمات و محصول تولیدی شرکت همگام با تورم موجود

4- تحریم قطعات و تجهیزات

5- پايين بودن امنيت شغلي در بخش خصوصي

6- پیشرفت سریع علم

استراتژي هاي

ST

1- تمرکز شرکت برای خارج کردن یا تحت کنترل درآوردن رقبای نوپا در بازار  به کمک توسعه تولیدات و خدمات ارائه شده با دانش فنی بالا و امکانات موجود s1,s2,s7,s8,T3,T4

2- با وجود اعتبار و حسن شهرت شرکت ، برقرای ارتباط مستمر با تامین کنندگان قطعات و تجهیزات یدکی و  بستن تفاهم نامه چندساله با دولت برای تضمین مواد اولیه شرکت در اوضاع اقتصادی و سیاسی حاکم (تورم ،تحریم و ...)

S6,s8,T2,T4

 

استراتژي هاي

WT

1- عدم اجرای برنامه توسعه فعالیت ها به خارج از کشور به علت پر هزینه بودن و محدودیت ها و اوضاع  تحریم

w5,w1,w3,T5,T4,T2

2- اولویت برای وصول مطالبات به صورت کوتاه مدت برای بالا بردن نقدینگی شرکت برای تامین مواد اولیه و تجهیزات و قطعات در اوضاع نوسان قیمت ها

w3,T2,T4,T3